企业怎样推进对标管理指标体系建设

对企业管理者而言，对标管理是一种重要的管理方法，源自上世纪70年代的美国施乐公司。罗伯特C·坎普的《对标管理——寻求超常绩效之行业.佳实践》一书，将对标管理定义为：通过将产品、服务、实践与某个强大、特定的竞争对手或是行业权威比较的持续过程，以此带动流程优化，实现目标。

近期，国务院国资委印发《关于印发<国有重点企业创建管理提升标杆活动方案>的通知》，为2021年集团公司开展对标提升行动和“三个标杆”建设提供的重要遵循。本文旨在分析开展对标提升行动存在的主要问题，着眼于建立长效机制，提出了公司对标指标体系的建设的思考和建议，供从事对标提升行动的企业管理者参考。

企业对标提升行动存在的问题

一是标杆企业的选取对象不合理。在选树标杆企业时，部分单位过于追求高目标，选树的典型企业的对标工作流于形式，取得了指标数据，却未收到提升管理水平的效果。

二是对标管目的不明确，行动效果不突出。对标管理要明确达到什么目的，只有理清对标目的，立足实际，结合自身业务和职能特点，才能确定科学、合理、有效的对标指标和标准，进而运用发散性思维，尽量多找影响企业健康发展的经济、管理和技术指标，有利于企业对标工作全面推进，促进企业全面发展。

三是对标管理体系不完善。部分企业对标行动缺乏全面系统性的评价方法，只关注表面的指标数据，忽略了指标背后的影响因素，找不出与标杆企业真正的差距。对标管理体系需要分层次延深度，将各项指标分解到可控点，根据行业特性分析指标性质，根据数据处理进行结果量化，这样才能直观、清晰、层次分明的让管理者了解对标结果，进而改进措施并增强管理能力。

对标指标体系建设的思考和建议

企业开展对标提升行动存在的问题，有些需要企业结合实际加以解决，有些需要集团公司提供更好的管理平台和管理服务。建立更完善的对标指标体系就是一个重要途径。

一是外部对标的主要指标体系。与国务院国资委《关于开展对标世界..管理提升行动的通知》要求统一，集团公司对标世界..管理提升行动，计划在8个方面与国际“三超”“三大”等..公司对标，建立管理优势。简而言之，有统领全局的战略管理，权责清晰的组织管理，精益高效的运营管理，聚焦价值的财务管理，集约协同的科技管理，全面预警的风险管理，理念先进的人力资源管理，系统集成的信息化管理。

二是系统内部对标的指标体系。这是企业层面对标提升行动的主战场，集团公司将进一步完善“357”指标树管理体系建设，从事业部（专业公司）、直属企业、装置等3个层面，盈利能力、成本控制、生产经营、资产运营、发展能力等5个维度，油田、炼油、化工、油品销售、石油工程、炼化工程、公用工程等7个主要业务板块，建立起对标评价指标树体系。

对标评价指标体系完善后，每个维度内的具体指标项，按照指标之间的逻辑关系、驱动因素，通过建立指标树分析确定，并将根据国家有关要求和市场情况产生的管理重点变化，每年适度动态调整。特别是在企业层面，要通过层层指标分解，将技术经济指标转化为管理指标和操作指标，直至.基础的管理单元，形成上级指标统领下级指标、下级指标支撑上级指标的管理体系。

对标指标体系应用的长效机制

管理是企业发展永恒的主题，对标管理不能成为一阵风，落地生根的关键是建立长效机制。对标指标体系的建立为对标管理落实落地奠定了基础，在此基础上，要进一步完善对标评价信息系统。一方面，依托第三方咨询机构获取外部指标数据；另一方面，对公司内部近年来各项指标的标准值和事业部（专业公司）、分（子）公司、装置层面的对标数据统计分析，充分运用排序分析、趋势分析、四象限分析、多因素雷达图分析等手段，为集团公司总部和企业全面开展对标提升行动建立共享平台。

同时，结合定性评价标准，根据定量指标的对标结果进行方阵划分，如可以考虑排名前三位为国内..企业，后三位板块内落后企业，从而明确企业的综合管理水平与各项管理所处的方阵系列，通过抓“两头”带“中间”，.后借鉴世界..企业管理实践经验，针对企业管理中的关键环节提出管理提升建议。

发挥对标管理的重要作用，不断提升集团公司精益化管理水平，是当前和今后一个时期的重要管理工作。对标管理是一项整体的系统性工作，在开展对标提升行动时，各企业需立足自身发展现状和特点，确立优于本企业的目标，明确对标目的，与集团公司对标管理体系衔接，为打造世界..洁净能源化工公司夯实管理基础。

（作者单位：集团公司企改和法律部）